Netflix靠租DVD起家 曾經慘到要炒4成員工保命 重生後CEO學識年年大換血
撰文：經一編輯部｜ 圖片：iStock、Unsplash、法新社
Netflix訂閱數突破兩億戶
疫情給全世界帶來一場「宅經濟」的機遇，影視市場也在居家娛樂市場上殘酷競爭。
Netflix在2020年第四季的財報中，顯示全球訂閱數突破兩億戶，短短一年內增長將近3,600萬戶的新訂閱數，穩坐影視串流市場的霸主地位。
Netflix成長過程中的數次蛻變、化險為夷，離不開創始人Reed Hastings的經營理念。
非洲經歷培育Reed Hastings創業精神
1960年，Reed Hastings出生於美國波士頓的一個律師家庭，從小家境富裕，從美國頂尖貴族私立中學，再到後來獲得史丹福大學人工智能理科碩士學位。
Reed Hastings的求學之路順風順水，曾前往非洲的一所學校，擔任兩年數學老師。
在非洲這段經歷培育了他的創業家精神，他後來回憶說，「那段經歷非常令人滿足。如果你曾僅擁有10美元，而靠搭車橫穿過非洲大陸，就不會懼怕任何挑戰了。」
最初提供電影DVD租賃服務
1997年，Reed Hastings在加州，和Marc Randolph共同創辦Netflix。
當時DVD技術方興未艾，比起傳統錄像帶小巧輕便，便於郵寄，Netflix最初的業務是在網上提供電影DVD租賃服務，郵寄給全美國的客戶。
2000年正值科網泡沫破滅，Netflix虧損高達6,000萬美元，Reed Hastings不得不求老牌電影租賃連鎖公司Blockbuster，收購自己的公司，惟其後被拒絕了。
Reed Hastings下不了決心炒人。他形容：「那很殘忍，就像撕破臉一樣。」
炒人不是自私而是保護公司
後來他才明白，公司需要他去做正確事情，這不是自私，而是保護公司。當他被Blockbuster拒絕，只能毫無選擇地裁掉了四成員工。
到2001年底，公司訂戶從12萬戶增加到50萬戶；2002年，公司更在美國納斯達克交易所成功上市。到2006年，Netflix訂閱用戶已近千萬戶，然而隨互聯網時代到來，網上在線觀看視頻愈來愈便捷，Reed Hastings有了危機感。
07年研發機頂盒
2007年，他決定推出視頻流媒體服務，研發機頂盒，將此作為Netflix未來業務重點。
後來，Reed Hastings將Netflix旗下DVD事業部拆分出來成立新品牌；視頻流媒體業務則繼續保留在Netflix。
這意味著用戶，如果想在租用實體DVD的同時使用流媒體，就必須要付出兩筆訂閱費用。
當時大量用戶因此退訂，Reed Hastings只好放棄原計劃，Netflix依然在2011年第三季度，流失了80萬的用戶，股價下跌80%。
放棄DVD租賃業務
然而這是一項前瞻的戰略，公司意在逐步放棄傳統DVD租賃業務，將用戶導入新的流媒體。
正如Reed Hastings為業務分拆計劃道歉時所說：「我們進行價格改良措施及業務分拆，並不是為了給公司創造更多盈利，而是為了緊跟時代步伐，因為流媒體必然會成為未來最重要的趨勢。」事實證明，流媒體時代確已到來。
原創內容免被版權綁架
雖然Netflix的發展勢如破竹，但仍然面對沒有原創或獨家內容的問題。自己不擁有內容，便需要為內容生產者付費，版權費用水漲船高，一度突破一年20億美元。
Reed Hastings意識到一件事，這樣下去，公司將永遠被版權綁架，於是他開始著手自救。
數據顯示，觀眾都愛看演員Kevin Spacey導演David Fincher的電影，而題材上反映政治鬥爭的影視劇也很受歡迎。Reed Hastings決定出資1億美元，拍攝自家劇集。
2013年美劇《紙牌屋》（House of Cards）一炮而紅，Netflix全球付費訂戶淨增1,100萬戶。嘗到了甜頭的Netflix一發不可收拾，持續出資自製一系列大受市場歡迎的劇集。
每年淘汰一成員工
Reed Hastings的成功來源於其超凡的判斷力和勇於顛覆自己的精神，也因為其快狠準的領導方針為人熟知。
他會每年淘汰表現最差的一成員工，再用高於市價數倍的薪金吸引更優秀的人才。他強調：「我們是團隊，但不是一家人」，以此提醒員工來上班，應該更看重表現和競爭。
Netflix遵循「零規則」的企業文化，對Reed Hastings自有一套：「如果你想要從事創造性工作；如果你想要發明一些東西，如果你想要創新，那你就要轉變，為在混亂的邊緣中管理。」
他又說：「在製造業，你會希望零失誤；但在創意性工作上，你會希望有很多的失誤。」
