資生堂首位外聘CEO：魚谷雅彥60歲「空降」領軍：我要喚醒睡美人！
資生堂集團創立於1872年，旗下產業包含護膚、日用品、彩妝等消費者耳熟能詳的品牌，行銷全世界120個國家和地區。
60歲空降掌舵
其現任CEO魚谷雅彥在2014年4月加入資生堂，在此之前，他曾任可口可樂（Coca-Cola）日本公司的總裁兼CEO，並服務過卡夫日本公司、花旗銀行和獅王集團，有逾30年的快速消費品營銷管理經驗。
在他60歲從可口可樂退休時，本打算和太太去夏威夷度假打高爾夫。
但這時資生堂找到他，希望他幫助資生堂完成轉型，成為逾140年來，資生堂集團首個外聘CEO。
魚谷雅彥當時花了三星期時間，考慮是否接受這一職位。
「當時我就在想，這是一項使命，我要把這家在日本非常偉大的企業，變成一家真正的全球化企業，讓這家企業發揚光大至下一個百年。」他說。
當他接手時，整個集團正在走下坡路，各項銷售指標都在下滑，結構冗餘，產品滯銷。
短短五年內，他透過大刀闊斧改革，在2017年提前三年，完成2020年的10,000億日元銷售額的業績目標。
魚谷雅彥將資生堂比喻為「一位沉睡的美人」，而將他的使命定義為「喚醒睡美人」，即重塑資生堂活力，在公司多年培育的日本傳統上，進一步提高全球影響力。
他在上任前就定下兩大目標：首先是讓資生堂成為真正全球化的公司；其次是讓資生堂在未來百年保持活力。
作為可口可樂曾經的老將，魚谷雅彥說，可口可樂遍布全球200多個國家，國際化思維和視野是重要原則，反應快速和多樣化也是關鍵。
他說：「我在可口可樂學到的另一條重要原則就是，這個世界屬於那些從不滿足的人。一家企業須不斷前進，一旦停下來，就在走下坡路了。」
魚谷雅彥強調善於溝通，是管理者最重要的能力之一，應當通過提問和員工的回答發現問題所在。
而他本人正是透過與65,000名前線員工交流，才了解到資生堂當時面臨的主要問題，是官僚體系，他認為是扼殺創新的重要因素。
提倡國際視野本土行動
於是他提出在產品上聚焦品牌，執行「高檔品牌優先」戰略，增加營銷投資提高品牌影響力，在三年內投入了11億美元，改變原本公司嘗試減少推廣預算來減少虧損的方式，因為這會讓品牌認知度下降，造成更大量的滯銷。
另外，魚谷雅彥還在組織上進行架構改革，提出「國際視野，本土行動」，改革措施包括把權利下放至每個地區負責人，讓他們擁有地區經營權。
放權，是他讓資生堂輕裝上陣的一項重大架構調整。在他看來，權力交給相關負責人可以調動其智慧與熱情，喚醒其主人翁意識，如果束手束腳，則會失去熱情。
他闡述資生堂總部與六大地區總部的關係：「不是由日本總部發號施令，而是各個地區總部自行決定，我們是提供支持，不是去領導。」
他還大幅提升本地員工比例，實現更大程度本土化——例如在內地，將本土員工由30%增至70%。他相信真正的全球化公司應善用世界各地的人才，而不是把一切交給日本東京總部來做。
為此，資生堂建立多個「卓越中心」，聘請多位來自不同行業的人士，共同制定全球戰略，推動中國和日本的業務發展。
考慮到公司的中長期發展，魚谷雅彥更增加創新投資，建立研發創新部門。
新冠疫情爆發以來，入境日本的旅客消費銳減，化妝品行業難免受到衝擊，促使資生堂對本土業務，特別是研發部門進行改革。
他希望集團提供個性化的產品和服務，為此還與美容儀器廠商雅萌（YA-MAN）開展合作，推出新款護膚品。
只是，當中佔資生堂年營業額逾三分之一的日本事業，受創仍嚴重。
疫情期間，資生堂2020年收入大減近20%，至9,210億日圓；2021年更宣布將旗下洗髮水和平價護膚品業務，以1,600億日圓售予私募基金CVC Capital Partners。
魚谷雅彥指出未來會將美膚領域作為核心業務，進行重大經營改革，冀望在2030年前，成為該領域的全球第一位，並力求實現15%的營業利潤率。
