「快速時尚」面臨危機 名店大規模關店 Zara積極改革 引進RFID技術
撰文：SmartED編輯部｜圖片：Zara｜參考資料：Weixin
而Zara亦不例外，Zara母公司Inditex SA公布了2018年前三季度初步業績數，顯示集團銷售額增長持續放緩。
Inditex集團由西班牙首富Amancio Ortega創立，除了Zara外，集團旗下品牌還包括Bershka、Massimo Dutti、Pull&Bear、Stradivarius、Zara Home、Oysho以及Uterqüe。
上半財年內，Zara銷售額同比增長2.2%至79.1億歐元，比去年同期的11%，跌了超過7%。
截至10月31日，2018年Inditex SA的收入僅錄得低個位數增長，上升3%至184億歐元，但去年同期就錄得10%的增長。今年淨利潤也僅增長4％至24億歐元，去年同期為6%。
期內，Inditex集團最大的收入來源依然是Zara，佔總收入中的三分之二。期內，Inditex集團在全球96個國家和地區中，擁有7442家門店，較上個季度減少34間門店。
財務報發布後，Inditex SA的股價隨即大跌4.18%，創近一月來的新低。
實際上，從2016財年起，Inditex集團的盈利能力就不斷萎縮，毛利率連續四年出現下跌。集團董事長兼首席執行官Pablo Isla承認，受匯率波動、實體零售門店租金不斷上漲影響，Inditex集團的盈利能力正遭受打擊。
1. 消費者年輕化
消費者分析機構Insight Rooms早前就發現，Zara原本的目標客戶群是33歲以上的女性，但群客戶正逐漸對Zara失去興趣，年齡介乎在23至27歲的女性消費者才是現時Zara的客戶群。
有業界人士指出，隨著90後、00後新一代成為主力的消費人群，他們不再滿足於以低價買到批量生產的衣服，而是期望看到一些獨特而創新的產品。
2. 血汗工廠不受歡迎
但亦有報告指出，新世代對於「快速時尚」亦逐漸失去興趣，比起款式更看重產品本身，認為價值觀比價格更重要。 2015年，72%的Z世代表示願意花更多錢購物以持續方式生產的產品，這對於在環保方面臭名昭著的「快速時尚」而言無異於一個噩耗。
Inditex集團是一間銷售額超200億歐元的大型服飾集團，旗下擁有著龐大的供應鏈網絡，2016年合作的供應商達1850家，共6959個工廠。雖然Zara因為「快速時尚」紅極一時，但在實現廉價高效的背後，卻是無數工廠對勞工們的虐待與壓榨，嚴重損害了品牌形象。
土耳其外包商Brava Testil的員工在因為工廠倒閉被迫離職，但其後卻沒有獲得應有的薪金，決定對Inditex發起抗議，要求賠償。據悉，這間土耳其工廠的75%的業務訂單都是來自Zara。
Inditex積極變革
據Pablo Isla透露，Inditex在過去5年的投資總額已超過77億歐元，其中15億歐元被指定用於升級技術和物流技術。在今年，集團把Zara和Zara Home的設計、產品、技術以及可持續發展團隊一同安置到新總部中，目的是進一步提昇運營效率，而附近的一個佔地9萬平方米的巨型配送中心就在今年夏天開始運營。
為了提供消費者更優質的服務，Zara今年初在倫敦的Westfield Stratford商店裡開設了一間神秘的店鋪，店鋪的男裝和女裝產品都不作出售，只能在網上購買，還提供當天送達的服務。
今年2月，Inditex集團還聘請技術初創公司Carto的聯合創始人Sergio Alvarez，參與研發連接實體門店和線上業務的智能運營系統，例如運用聲波技術追踪門店的客流情況、為消費者提供服務的虛擬助手等。
與此同時，Zara已全面引進RFID技術，一種基於無線射頻識別的電子標籤系統，零售商能夠方便追溯商品，從工廠到零售店的動態，令效率更加高。
據悉，Inditex集團的目標是在2018年讓RFID技術全面滲透到旗下的其他品牌，併計劃在2020年全面推廣，而旗下的Massimo Dutti和Uterqüe也開始逐步引進RFID技術。
延伸閱讀：由小作坊到零食王國 許世輝創千億市值企業
【創業】憑著一股「敢拼才會贏」的閩南人精神，達利食品（03799）集團創辦人許世輝，從一個小作坊開始，到建立市值逾千億元的休閑零食王國。他個人的作風低調，但卻深諳推銷品牌之道，旗下產品都是家喻戶曉，能緊緊抓住消費者的心。
撰文：Smart ED編輯部｜圖片：unsplash、新傳媒資料室
許世輝1958年出生於福建，22歲就開始進入食品行業工作，累積了豐富的經驗。
上個世紀80、90年代，福建泉州許多家庭作坊開始生產休閑類食品，風靡全國；許世輝也抓住了這個機會，1989年決定開創自己的事業。
他由一家小作坊起步，創辦了達利食品的前身——惠安美利食品廠。
進入21世紀，許世輝敏銳覺察到市場正悄然變化，曾經風靡的傳統食品如泉州糖果、罐頭、蜜餞等日漸式微，市場需求漸少。
代之而起的，是一些休閑小食品，開始獲消費者喜愛，並逐漸成為一股趨勢；於是，他開始尋找新的發展機會，希望在食品業大潮中覓得本身的產品定位。
而達利食品今日的成績，與許世輝所制定的產品和品牌戰略密不可分。
事實上，由於許世輝實在太低調，外界對於他的成功之道眾說紛紜，只能透過他的商業決定，來一窺全貌。
拿來主義捕捉商機
「達利？那個蛋黃派？」這是大多數人對達利食品的印象。其實，達利食品2002年開始開發「達利園蛋黃派」的時候，並不是首創。
從技術角度說，「派」實際上是一種工藝的名稱，是指不添加防腐劑，而能使夾心蛋糕的保質期達到一年的技術。
口感鬆軟的「好麗友派」，捕捉到了當時內地剛剛興起的休閑食品高端市場，但當時這個品牌的價格並不親民。
許世輝抓住這個商機，以低於「好麗友」三分之一的價格，迅速進入市場，同時又會重金禮聘知名藝人為產品代言，進行全方位廣告推廣，一舉佔領了蛋黃派市場的大片江山。
其後，達利食品以幾乎同樣的方式進軍薯片和餅乾市場，也基本確定了產品的後發戰略。
就因為這一點，很多人調侃達利食品為 「山寨貨」，缺乏創新精神，但這恰恰是許世輝聰明之處。
達利食品常常按照最新最熱的市場動向，推出已經過市場檢驗的、具有足夠盈利能力的產品，這樣就規避了大量的研發投入風險。
轟炸式廣告精準投放
新產品以低價進入市場，再通過名人代言廣告，迅速打響品牌知名度，這一模式使達利食品一開始就建立了低成本快速擴張的競爭優勢，獲得可觀的收入和利潤。
這被業界稱為「達利模式」，事實也證明了許世輝戰略的正確性。
2014年，快速消費品行業巨變，中國旺旺（00151）的市值大幅蒸發，康師傅（00322）的方便麵業務低迷不振，統一企業（00220）還被籠罩在問題食品下架的陰影中；惟獨達利食品卻一枝獨秀，穩步前進。
論及許世輝帶領達利取得成功的另一大原因，不得不提其轟炸式廣告投放及量身定制的明星代言策略。
許世輝為人低調，從不拋頭露面，很少接受媒體採訪；但達利集團每次推出新產品，他總有本事在短時間內令其聲名遠揚、家喻戶曉。
達利分別從電視廣告、平面展示、終端陳列等多維度批量投放，毫不吝嗇擲下重金，配合琅琅上口的廣告宣傳語如「好吃點，好吃你就多吃點」、「涼茶就喝和其正」。
這類廣告傳播推廣，令達利的產品迅速累積起極高的知名度。
不僅如此，達利還在明星代言選擇上下足功夫。
涼茶的代言人選擇形象沉穩大氣的陳道明；「好吃點杏仁餅乾」選擇當時還是走古靈精怪路線的「小燕子」趙薇；「達利園優先乳」選擇知性優雅的高圓圓。
善用多品牌定位戰略
透過精準廣告投放定位，令達利的產品在第一時間脫穎而出，緊緊抓住消費者的心。
美國商業戰略專家傑克•特勞特（Jack Trout）在1969年的《通用電氣為何不聽忠告》的論文中，開創了定位理論。
根據定位理論，品牌的意義即是在顧客心中代表某種商品，進而成為顧客消費這種商品時的首選。比如說到可樂，消費者會首先想到可口可樂。
許世輝深諳這一理論，並能運用得爐火純青。
從2002年開始，他就帶領達利食品實施多品牌戰略，以不同品牌定位於不同產業，讓每一個品牌都體現出鮮明的個性，滿足不同類型的消費需求。
達利食品旗下涵蓋了多個品牌：糕點烘焙類食品品牌「達利園」、薯片類休閑膨化食品品牌「可比克」、餅幹類烘焙食品品牌「好吃點」、涼茶品牌「和其正」、保健食品功能飲料品牌「樂虎」、豆奶品牌「豆本豆」。
這些品牌都保持了鮮明的獨立性，為大眾所熟知。如此一來，既保證了產品線的豐富性，又規避了認知混淆的風險。
在內地，達利集團是少有的成功的「多品牌、多品類」策略的公司之一，在業務上擁有多增個長引擎。
這種多品牌策略，更多的是為了支持集團可持續發展，即使某一子品牌出問題，也不會影響到其他子品牌的發展，令整個企業的根基仍然穩如泰山。
