Circle K擬吞併7-11︳便利店之父鈴木敏文改革美國7-ELEVEN+最終全球開花
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截至2020年12月底，日本7-ELEVEN連鎖便利店在全世界開店數目約72,000間，這背後離不開日本「便利店之父」鈴木敏文（Toshifumi Suzuki），當初從美國將7-ELEVEN引入日本發揚光大，他突破常規經營逾40年，直至2016年辭任會長之職。
撰文：經一編輯部｜ 圖片：Getty Images
早在1956年，日本7-ELEVEN始創人鈴木敏文，進入東京初版販賣公司的出版科學研究所，負責分析各類書的售賣數量、讀者類型、讀者需求，收集市場反饋。
這個過程中他掌握了統計學和心理學，為其日後從事零售行業打下了基礎。
3大創新建口碑
1963年，他進入初創百貨公司伊藤洋華堂。上世紀60年代後期，公司組織員工赴美進修，鈴木敏文也是這次初次見識到7-ELEVEN這種便利店的運作模式。當年，7-ELEVEN由美國南方公司（The Southland Corporation）擁有，已在美國有4,000家連鎖店。
1971年鈴木敏文成為伊藤洋華堂（Ito Yokado）的公司董事。當時的商界並不相信大型零售業態可和小型零售業態共存共榮，認為小型零售市場會被大型零售門店擠壓。
然而鈴木敏文認為並非如此，中小零售店經營不善是因自身經營方式落伍，被顧客所淘汰。
當他在伊藤洋華堂內部提議做小型零售，最初遭強烈反對，但他強調小型零售業態要走與大型商店差異化的路線，這才說服了公司高層。
1973年4月，伊藤洋華堂與南方公司達成合作，前者可以獨立子公司的形式營運便利店，但是南方公司開出條件：必須在八年內開到1,200間店，南方公司收取銷售額0.6%的品牌授權費用。
1974年5月15日，日本首家便利店7-ELEVEN在東京開業；30年後的2003年，7-ELEVEN在日本的門店突破萬間，證明了鈴木敏文當年的眼光。
鈴木敏文帶領7-ELEVEN締造三個創新：一是向批發商提出要求作小額配送、全年無休；二是選址密集，覆蓋區域；三是共同配送，生產廠家、供應商、7-ELEVEN總部三方合作，集中配送路徑，形成合理化的物流體系。
在這三大改革措施下，7-ELEVEN迅速積累起用戶口碑，吸引更多加盟商。
儘管在管理7-ELEVEN的40年間，鈴木敏文幾乎每提一個新想法，都會遭到外界強烈反對。
但他能洞察到，很多反對意見都是出於商家視角，或者受歷史經驗的影響，並沒有站到消費者角度。
洞悉消費者真實需求
他堅持只要創新是為消費者所需，就值得嘗試。比如1987年，店內透過問卷調查方式，發現消費者每月都要親臨金融機構繳納公共事業費用，過程繁瑣，於是首創了代繳公共事業費用的服務。
90年代後期，7-ELEVEN了解到消費者希望在便利店內增設自動提款機（ATM），於是，在2001年推出了便利店SEVEN BANK，再次拓展了便利店的創新邊界。
在戰略制定方面，鈴木考慮到了整個日本社會的宏觀趨勢。
他早預料到，日本社會朝著老齡化、少子化的趨勢發展，家庭成員趨少，因此他堅持做量少而質優的產品。
他給產品研發部門設立了一些原則，例如堅持研發「足夠驚豔」的產品，如果現有技術達不到，就待技術實現時再上線間。
90年代日本7-ELEVEN發展壯大，反過來收購原本7-ELEVEN品牌擁有方的美國南方公司。
鈴木對於美國便利店的改革也隨之開展，改為由門店自主訂貨，讓門店管理者觀察消費者的購物偏好，更好地調整店內產品搭配。
鈴木敏文的零售哲學是基於顧客立場的「單品管理」是精髓所在。
便利店營業面積較小，保質期短的鮮食佔大比重，一旦備貨不合理將造成大量損耗，商品缺貨也會影響客戶體驗。
單品管理提升銷售額
單品管理，是指以單個SKU為單位進行成本和銷售業績管理，其直接目標是做到商品不缺貨、滯銷品及時下架，以保證營運效率和顧客滿意度，從而提升銷售額，降低商品損耗成本。
為達成這一目標，店員收銀時，必須通過銷售終端記錄入商品類型、消費時間、顧客性別、年齡甚至天氣等信息。
通過這些數據，掌握消費者需求變化規律，從而預測單品銷量，進行合理備貨。
1978年至今7-ELEVEN的訊息系統已進行六次大規模技術革新，單品管理功能不斷升級。
7-ELEVEN在90年代已實現全面二維碼化，能用平板電腦管理所有信息，節省巨額成本的同時，店舖輕鬆收集龐大的客戶信息，應用到商品開發及採購上。
鈴木敏文雖然於2016年退休，離開Seven & i Holdings公司，現任社長為井阪隆一（Ryuichi Isaka），但前者的經營哲學，至今都對零售和便利店行業產生深遠影響。
