從GE殞落看多元化的兩面性

看General Electric及GE HealthCare過去年多的股價表現，分拆似乎是對股東最正面的做法，因為可以令管理層聚焦於各自的核心業務，提升專業化和運營效率，靈活地應對市場變化和機遇，根據自身的需求和市場情況進行戰略調整、資本重組和技術創新。另外亦可提高透明度，有助於投資者更清晰了解業務的財務狀況及運營表現，可以更準確地評估每個業務的價值，從而令市場估值提升。

還記得筆者剛剛投資股票的上世紀90年代，General Electric可謂是最風光時期，為美國市值最高的上市公司，其行政總裁Jack Welch是商業管理界的風雲人物，當時有數項功績，令人津津樂道。

管理策略曾成商界寶典

於Jack Welch執政期間，公司盈利每年皆穩定地以10多個百分比成長，當公司如日方中時，其管理策略自然成為商業界的寶典，鮮受批評。Jack Welch於2001年退休，公司股價到達歷史頂峰，其後卻無以為繼，至今比較仍大幅下跌，最簡單當然可歸因於其繼任人水平難及，不過公司於20年後落得被分拆結局，不少分析卻將矛頭指向這位傳奇商業管理人上。

先前提到，Jack Welch令GE變得多元化，但業務多樣性使得公司變得過於複雜，管理成本上升，並難以有效協調。雖然在他管治期間，公司盈利持續穩步上揚，但其強調短期財務績效的做法，當中包括採取財務工程手段以提高公司的盈利能力，但在某程度上犧牲了長期的可持續發展，並在金融危機中暴露出風險。GE Capital可謂Jack Welch時期的重要增長引擎，但其高槓桿和風險投資在2008年金融危機期間成為公司的巨大負擔，導致公司財務狀況惡化，並需要進行大規模的重組，元氣大傷，負債高企，蹉跎十多年歲月後，最終還是以分拆自救，由多元化回歸專注。

當公司專注做好一個業務，不少管理層會思考業務多元化，是否未來發展的策略，回顧歷史上亦有不少成功及失敗例子，不過管理層首先要問，自己是否有能力去駕馭多元化後的情境？

因為在時間有限下，未能再如以往般事事親力親為，需要下放權力，而這方面需要不同能力，首先為新業務選擇的管理班子是否到位？自己又有否管治他們的能力？

《From Good to Great》為經典管理參考書，提到由「好公司」進化成「偉大公司」的機率其實很低，當中提到「偉大公司」的管理層其實不如大眾想像般高調行事，反而多是默默工作專注做好公司業務；另外亦提到「First Who, Then What」，即是先招攬適當人才到公司，才去決定應該怎樣發展業務，因為若果大家理念根本不同，很難同心發展好新業務。其實大家傾完後，發現繼續聚焦發展本業，才是將各人能力發揮極致的最理想方案，又何需為多元化而多元化！