逾80歲高齡御手洗富士夫 三救Canon虧轉盈

御手洗富士夫在1961年進入其叔父御手洗毅有份創立的Canon，盤點其三次就任Canon總裁，第一次是1995年，御手洗毅的長子御手洗肇去世，他成為公司的第六任總裁；到2006年，才退任Canon總裁一職。
第二次是2012年，雷曼兄弟事件令Canon業績再度惡化；同年3月，御手洗富士夫再次成為Canon總裁。

被喻為和魂洋才

2016年Canon將總裁兼營運總監一職任命予真榮田雅也，但業績一直未見起色，2019年盈利為十年最差，緊隨其後的新冠肺炎疫情更是帶來巨大衝擊。
2020年5月，67歲的真榮田雅也以健康理由退任，改為擔任非常務的技術最高顧問一職，御手洗富士夫以84歲高齡第三次就任Canon總裁。
時間回溯到1995年8月，Canon公司緊急召開董事會，決定任命當時59歲的副社長御手洗富士夫擔任社長，因其領導能力強、經驗充足，而且在美國的23年間，把業績從數百萬美元衝到26億美元。
御手洗富士夫上任以後，發現Canon貸款依賴率高達35%，一堆陳年債務在滾雪球。同時多個研發部門各自為政，不僅有派系之爭，且研發不顧成本。

這才促成了Canon歷史上最大的一場改革，也造就御手洗富士夫商界英雄、「和魂洋才」（日本出身、擁有國際經驗的企業領導人）的地位。
富士夫首先對運轉40年的流水線作業模式進行改革，生產效率提高30%；其次，他果斷推行「不賺錢的部門，我們不要；反之，即使掛別人品牌銷售，只要能增加獲利，也值得保留」。不再唯技術至上，開始強調利潤和現金流。

大刀削不賺錢部門

為此他大肆精簡，相繼關閉多個虧損部門，拍賣了相應資產，最終將逾十條產品線縮減到四條，從而避免了近3億美元的巨額虧損。同時保留了Canon重視研發的傳統。
他不僅維持了近10%的研發投入，而且研發部門直接歸屬於總經理辦公室主管。

他上任後五年間，Canon不但收入增1.4倍，平均獲利更增加2.7倍。
鮮為人知的是，他「重營收，更重獲利」的經營哲學，是從美國稅務人員身上學來的。1966年他前往Canon（美國）分公司擔任會計。當年相機營業額370萬美元，最終結算只獲利6,000美元，這引發美國稅務機關懷疑其逃稅。
查無此事後，美國稅務工作人員對他說：「你們把資金收一收，回日本算了。這樣做的利息也比你們現在賺的多。」這番話給他上了美式經營的第一課——有了利潤，才有做生意的價值。
嚴控成本、利潤至上的觀念在他的內心埋下種子，以至深刻影響了Canon日後的戰略。

靠相機起家的Canon，從上世紀80年代開始研發電子相機，但市場反應不佳。
上任後，御手洗富士夫非常重視數碼相機，當時市場領先的是富士菲林（Fujifilm）和奧林巴斯（Olympus），這兩家公司在1999年佔數碼相機市場60%的分額；而Canon僅有3%。
為了趕超對手，他下令要求研發人員把鏡頭和電池都做得更薄更小巧，但畫質和功能只升不降，並放話：「無論多難，也不能在性能和設計方面作出任何妥協。這是技術與意志的較量。」
2000年，小型卡式數碼相機DIGITAL IXUS發布，鏡頭僅1元硬幣大小，推出後Canon在全球數碼相機市場分額開始穩步增長。

2008年金融危機下，Canon當年的總經營利潤按年減少34.4%，2012年出現三年來首次銷售額和淨利潤雙降。
時任總裁內田恒二主動請辭，御手洗富士夫再次上任，他使出絕招，動用公司積累的雄厚家底，開始大手筆收購科技企業，尋找新興市場。
注入新活力下，從2013年開始，Canon再次恢復銷售額和利潤雙增長，新領域業務也讓公司看到核心業務轉型的希望。
2016年御手洗富士夫再次卸任總裁，卻驚訝地發現卸任後，公司業績又開始一年不如一年。

營業額創歷史新高

2020年5月，84歲的他三度出任總裁並表態：「公司到了懸崖邊上，不改革，就等死。」一方面，Canon開始穩步轉崗員工；另一方面，在全球將加速轉型專業級成像市場。

據今年10底發表的財報，集團2024年第三季度的營業額達10,798億日圓，按年增長5.3%；純利按年增10.7%，主要得益於雷射印表機、網絡攝影機和商業列印設備等新業務的增長。
此外，今年首九個月的營業額按年增7.3%，達32,361億日圓，營業額創歷史新高；惟預期圓匯較預期上升，2024年全年營業額預期，由46,000億日圓，下調至45,400億日圓。