德國超市王麥德龍 全球複製低成本高效管理

第二次世界大戰後的上世紀60年代，德國人Otto Beisheim在美國，見到一種全新的商品批發模式「現購自運」（Cash and Carry, C&C），並認為大有可為。
「現購自運」即餐廳、酒店、商品零售店均可在大型超市，由顧客自己選購、取貨，並即時支付貨款。
這模式看似簡單，實則高效。相比傳統的批發送貨，「現購自運」模式，是將超市和倉儲合二為一。

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鎖定一箱箱貨購買客群

以零售方式從事批發業務，即節省了批發商獨立的倉庫和配送中心，避免對大客戶墊付資金的壓力，保證低成本高效率營運。
同時，豐富的產品種類，又能滿足專業用戶一站式即時購物的需求。
Beisheim經過仔細的市場調研後，決定將此經營理念引入德國。
1964年，一家面積14,000平方米的超市在德國埃森市開幕，這是麥德龍歷史上首家超市。
與當時很多既做零售又做批發的超市不同，麥德龍從一開始就對目標客戶進行嚴格限定。
麥德龍主要面向酒店業、餐飲業、小零售商和企業對企業（B2B）市場用戶，並不向個人用戶開放。

採取限定客戶的策略，首先是為了穩定營運成本，減少管理難度。
例如一箱可口可樂，如果一瓶一瓶陳列，需要放24次，若是按照一箱擺放，一次就可以，還可以從接貨處用機器直接擺上貨架。
麥德龍選擇那些一箱一箱，而不是一瓶一瓶購買的顧客，這意味減少了人力成本。
其次，一旦鎖定目標人群，就可精準照顧到他們的需求，進行充分研究，優化商品種類。
只關注目標客戶能有效控制品類數目，其他零售超市可能需要40萬種商品去滿足顧客需求；麥德龍只需要15萬種；否則，就需要更多供應商和更多的洽談，這些其實都是成本。
麥德龍的出現，在德國商業歷史上具里程碑意義，其巨大的購物空間、琳瑯滿目的商品，極具競爭力的價格，令其很快成為企業客戶首選。

60年代，西德經濟高速發展，麥德龍樹大招風，很快引來眾多競爭者，類似的賣場一個接一個出現。
對此，麥德龍推出新的直郵廣告營銷策略，其註冊會員每半個月會收到一份「麥德龍郵報」。
彩色海報上詳細介紹了半個月內商品的最新價格、新增的商品、最新的促銷資訊。
雖然現在看來是這一招司空見慣，但在當時是極其先進的營銷手段，既優化了用戶的消費體驗，也刺激了用戶的消費意欲。
麥德龍的優勢在於其客戶都是註冊會員，他們每次購物數據都留有紀錄，更為此建立一個客戶顧問組。
顧問組根據客戶的規模和購買量分為三類，並針對性地提供特色諮詢服務，教他們用最少的錢配購最齊全的貨品。

及時掌控供應鏈狀態

對一些大客戶，顧問組更會主動提供購買建議，助其降低採購成本。就這樣，麥德龍不僅擁有了大量穩定客源，還及時掌握了顧客需求。
為了進行更精準的管理，70年代末至80年代初，麥德龍將信息管理技術，引入公司銷售和庫存數據的管理中。
以此對供應鏈進行動態管理，隨時對商品入貨、銷售、庫存的狀態有清晰掌控，避免損失。
信息系統還可以跟蹤每位客戶的購物頻率和品類偏好，從而分析出市場趨勢，及時調整商品結構和經營策略。
另外，公司位於世界各地的賣場外觀、內部布置、營運規則等均和總部完全一致，使其可以低成本、高效率地不斷複製。

直到90年代，麥德龍一舉成為僅次於沃爾瑪（Walmart，美股代號：WMT）、家樂福（Carrefour）的全球第三大零售批發集團。
在金融海嘯席捲歐美的2008年，麥德龍實現了史上最高營業額的655.29億歐元。
然而，此時的麥德龍盛極而衰，之後業務增長放緩，並開始下滑。
2017年，營業額跌至約220億歐元，最主要是沒有把握住時代風潮，只固守企業客戶市場，逐漸跟不上時代步伐。

快刀斬虧蝕市場

Steffen Greubel自2021年5月1日起擔任麥德龍行政總裁，上任後，幾乎到訪了公司業務所在的所有國家。

他對旗下投資組合進行了重新審查，每個國家都被審視其戰略重要性和經濟前景，並考慮退出部分外市場。
Greubel上任後不到百天，便在2021年8月初宣布麥德龍從日本撤離；一個月後，緬甸的虧損業務也被結束。
2022年麥德龍以約3.4億美元，將其印度子公司METRO Cash & Carry India Pvt. Ltd.，出售給當地企業巨頭信實工業集團。
至於內地市場，2019年10月麥德龍以19億歐元，將其在內地全部間接參與股份，出售給內地物美商業。
多年努力下，2023年12月，公司公布截至9月30日的22/23年度銷售按年增長5.6%，至約306億歐元；每股盈利（EPS）亦由負轉正，由負0.92歐元升至1.21歐元。