中國便利店之王美宜佳 小生意升級大版圖

出身自廣東東莞的美宜佳，通過前端營運管理、後端供應鏈和數碼化轉型，展現出強大的品牌實力。今年4月22日美宜佳官方微信公眾號宣布：截至4月18日，其全國門店突破35,000家。這一數據在3月還是34,000家，僅一個多月時間，美宜佳就新增了千家門店。

從鄉鎮農村市場開始發力

葉志堅於1951年生，早年擔任東莞市商業局副局長時，他曾成功引入雀巢公司（Nestlé）等跨國消費巨頭進入東莞市。

1990年，美宜佳的前身美佳超市在東莞成立，這也是內地首家連鎖超市；1997年，美宜佳在東莞一家農貿市場邊上開設了第一家門店。剛開始的美宜佳發展並不順利，員工消極怠工，店面冷清，沒幾個月就陷入了瀕臨倒閉的境地。

為挽回局面，店長在店內播放一些時下最流行、能引起打工仔共鳴的歌曲，以求吸引顧客上門；同時上架便宜的、口感刺激的麻辣小零食，並推出買夠10元人民幣送一張彩票的活動，令生意有所起色。

在開店策略上，店舖採用「農村包圍城市」策略，先從三、四線城市或農村市場入手，甚至專門從縣級市開始，在下沉市場打出一片天地。

實際上，成立之初，美宜佳就確立了特許加盟經營方式，以加盟商為主，讓加盟商成為店舖老板。總部對利潤抽成非常低，大部分收益都能留給加盟商。品牌扮演的角色更像是供貨商，提供必要的商品和設施，讓加盟商從總部進貨。

2016年，美宜佳又在此基礎上推出了「合伙加盟」新模式，進一步分離投資權與經營權；三年後再增加區域授權模式試點，由此快速將門店復製至全國。與日系便利店不同，品牌不參與加盟店的托管經營，不強制加盟店完全從總店進貨，不對加盟店做KPI增長考核。

見縫插針抓住消費需求

東莞本地人口較少，逾九成人口是外來打工者，對日用品的消費需求較大。葉志堅的營銷思路是「見縫插針」。他善於抓住需求所在，有針對性地在各個地方開店，特別是在人流量大的工業區周邊。

另沃爾瑪（Walmart，美股代號：WMT）和家樂福（Carrefour）等海外巨頭也有意進軍東莞市場，但它們面積太大，難以進入廉價勞動力聚集的工廠區開設門店。而在這些地方，美宜佳卻可以立足，滿足這些外來打工者的消費需求，以小店的形式靈活進駐。同時，為滿足社區便民定位，美宜佳還增加了充值繳費、代收代寄、便民支付等一系列附加服務。

2003年，美宜佳走出東莞，進入珠三角，開始區域擴張；2014年，首家福建店於廈門電子城開業。到了2016年，廣東和福建兩地的基礎上，進軍湘江地區，涵蓋廣東、福建和湖南三省，共設立七個區，同時將經營管理權下放至各大區。

葉志堅在此期間明確了總部與大區、子公司之間的管控模式，建立了「中心/大區—部—課—組」的四層管理架構及相應的職位體系。通過組織架構調整，公司實現了更加靈活高效的管理，使各大區能夠更好地適應本地市場的需求，也進一步鞏固了美宜佳在廣東、福建和湖南三省的市場地位。

時至今日，美宜佳的版圖已覆蓋了全國20多個省、1,100多個縣、4,300個鄉鎮，會員數量超過6,000萬人。

數碼化實現跨越式發展

在實現全國擴張的過程中，品牌逐步從傳統零售轉型為製造型零售，嘗試自建物流、冷鏈配送中心、食品加工廠等配套產業，從商品、倉儲、履約各方面進行供應鏈升級，將採購、存儲、運輸、管理等一系列供應鏈環節逐步打通。

另外，美宜佳算是業內較早實行數碼化的品牌之一，對智能化、數據化、可視化方面頗為重視，曾投入過億元人民幣資金進行升級。

原本要耗費數年時間才能開出200家店，自2002年使用海鼎信息系統後，針對貨品和門店的管理效率提升，每年新增門店過百家。早期實現萬家規模，美宜佳用了20年時間；在門店數量過萬間後，開始了跨越式發展。

值得一提的是，前1,000家門店的積累，耗費了長達十年的時間，但從10,000家門店增長到20,000家，再從20,000家增長到30,000家，分別只用了三年和兩年的時間。公司的擴張軌跡，說明了積累優勢愈多，愈能獲得更大成功，前提是必須打好基礎。

基於強大的供應鏈能力兼顧社區超市的商品結構，以及日式便利店的服務功能，美宜佳另闢蹊徑，成為廣式便利店的代表品牌。