從平民牛肉飯轉身 吉野家逾百年化解危機啟示
1899年大阪人松田榮吉（Eikichi Matsuda）在日本橋一帶的水產批發市場，開了一家小食攤檔；1923年，關東大地震毀了水產批發市場，重建後遷到築地，松田榮吉也於1926年在築地重新開店。
創業以1億日圓為目標
1945年東京大空襲，店舖再度毀於一旦。戰後，松田榮吉的兒子松田瑞穗（Mizuho Matsuda） 繼承父業，1958年正式決定以牛肉飯作為畢生事業，以100萬日圓的創業資金，成立吉野家株式會社，目標是年銷售額達1億日圓。
要知道，當時吉野家築地店僅是一間15個座位的小店，以當時的產品單價來算，要達成年銷售額1億的目標，每日來客至少要達千人！沒想到，這個目標七年後就實現了。
松田榮吉在50年間一次又一次地重建事業，松田瑞穗用13年確立目標、用七年實現幾乎不可能的目標，展現出超乎尋常的堅韌。
看起來，吉野家對「不可能完成」的任務，有著自己的一套處理方式。
例如建店初期，吉野家只有兩大口號：快捷和美味。
為實現「幾乎不可能的1億日圓」，將15個座位的效率發揮到極致，吉野家大刀闊斧地將菜單進行刪減，僅保留牛肉飯這一主打產品，同時精簡產品食材料，最終只保留牛肉和蔥頭。
產品少、食材聚焦，浪費才能愈少；採購量愈大，費用才能愈低，而做到這些唯一的方法是將菜單聚焦，甚至做成單品——做單品易操作，技術門檻低，用人少，更能發揮規模經濟效益。
之後，吉野家又要求員工在顧客入座的30秒內完成上餐，而通過不斷的操練實踐，最終實際上餐時間是20幾秒，堪稱神速。
不過，從上世紀70年代開始，「快捷」基本上就不再是吉野家的重心了。1970年，日本允許外資進入餐飲業，並在翌年完全開放市場，吉野家也在這一年「連鎖化」擴張，開始高速發展。
至70年代後期，為配合連鎖戰略迅速搶佔市場，「價廉」作為新要素加入吉野家的價值觀，並成為首要的管理目標。
破產重組後迅速翻生
為了降低成本，吉野家選用另外的冷凍乾燥肉代替，同時還給牛肉飯加價，使得顧客對價格和口感滿意度大幅下降。
急速擴張門店也帶來店長素質下降的現象。最後由於盲目擴張分店；喪失了「美味」與「價廉」精神的吉野家，因高達120億日圓的負債，宣布破產重組。
在臨近公司正式破產之際，松田瑞穗申請了「公司更生法」，給吉野家一次重組機會。
當時才30歲、身為區域本部長的安部修仁被召喚回國，率領同仁渡過危機，他們決定改變吉野家80年來不變的標語「快捷、美味、價廉」。
雖說是改變，也只是調整順序，將「美味」與「價廉」放到前面，而成為「美味、價廉、快捷」，因為他們發現復興關鍵還在牛肉飯，牛肉飯的美味必須擺第一位。於是選用了新鮮牛肉，所有醬汁在門店重新調，米在門店重新洗。
有著堅韌傳統的吉野家迅速站了起來，在破產的第二年，就實現了14億日圓的常規利潤，整個重組復甦過程僅用六年，1987年，他們還清所有債務，公司結束重整而再生。
1992年，42歲的安部修仁接任社長，領導吉野家長達22年，而被稱為「牛肉飯先生」。
2003年12月，美國爆發瘋牛病，日本停止進口美國的牛肉，當時吉野家只供應牛肉飯，安部修仁下令全面停售牛肉飯，2004年吉野家受此影響大虧逾12億日圓，面臨重組以來首度虧損。
他解釋自己在第一時間下令停賣，是因為吉野家熬製出的傳統牛肉飯醬汁，是搭配美國牛肉設計的，因此一旦用的不是美國牛，吉野家就不是吉野家。
隨後他成立研發部，拿出雞肉丼、豬肉丼等更多元的產品組合，順勢帶著吉野家轉型。一年後公司轉虧為盈，賺26億日圓，再次力挽狂瀾。
吉野家過去一直因產品太單一化而飽受爭議，而現在除牛肉飯外，其他食物也基本上圍繞著牛肉飯而生，例如咖喱牛肉飯及野菜牛肉溫泉玉子飯等。
顧客會因時代變化而變化，吉野家不會改變產品最根本的要素，但會思考在產品中加入甚麼要素，以滿足顧客需求，對產品進行改良。
不過，在2020年，吉野家因受疫情影響營業額大減，全年虧損75億日圓；同年在全球關閉150家店舖，其中100家為日本本土門店。
這家日本快餐界的龍頭品牌，近年在環球市場的市場分額被蠶食，這次能否走出困境？還需拭目以待。
