從家族企業到跨國企業 新秀麗疫下扭虧迎復甦
19世紀的美國曾經掀起「淘金潮」，在這樣的時代背景下，新秀麗始創人Jesse Schwayder，自小從那些行色匆忙的淘金者身上，感受到行李箱的重要作用。20多歲時，他來到紐約一家行李箱公司做銷售。
1910年他辭工回到丹佛，建立了自己的行李箱製造公司。當時還是以車馬為主要的交通工具，Schwayder最初推出的是木製箱。
Samsonite正式作為公司的商標名稱使用是在1941年。那時，Schwayder公司推出了一款名為「Samsonite Streamlite」的全新箱包，從設計到用料、做工都進行了大膽嘗試，箱面採用特殊處理過的纖維材料，並打磨出粗糙效果，看上去就像真皮一樣。這款箱包很快刷新了公司銷售紀錄。
二戰後，旅行方式發生巨變，乘搭飛機越洋過海作長距離旅行成為時尚，此時旅客需要堅實耐用的特製行李箱，以防托運中被擠壓、刮擦或變形。
Schwayder也因此開發出首個用金屬鎂製作的行李箱「新秀麗Ultralite」，可經受高空飛行中貨艙內低溫及行李搬運工的「粗暴裝卸」，保護箱內物品不受損。
3大階段成就霸主地位
1962年Schwayder退休，將公司交給下一代。上世紀70年代起，新秀麗經歷轉讓，由家族企業，轉變為由職業經理人管理的全球性跨國企業，也已從普通的「旅行箱公司」，升級成為「充滿理想的旅遊解決方案」的生活方式品牌。
多年來，新秀麗行李箱順應時代潮流，不斷開發革新，研製出多款高品質、多功能、符合人體工程學設計的產品，擁有上千項專利發明，並且是第一個在行子箱上裝上輪子和拉桿。
新秀麗發展的三大階段，都順應時代潮流，也因此成就了業界霸主。
第一階段是1910至1955年，新秀麗以品質打造核心競爭力，奠定在美國的龍頭地位。
實際上，新秀麗成立之初，美國行李箱業界價格戰激烈，但新秀麗沒有隨大流，只堅持打造更優品質，來為產品制定市場能承受的高價格。
第二階段是1956至2010年，新秀麗開啟分銷、供應鏈及產品製造的全球化進程，通過與不同地區的優勢企業建立合資企業，逐步將業務擴展至全球。
在生產環節，新秀麗將核心技術產品生產過程緊握在手，其餘產品則外判給優質供應商；各地區則依靠獨立的設計團隊，打造符合當地消費習慣的的產品。
處理危機新官上任
第三階段是在2011年以後，新秀麗密密掃貨，通過不斷收購來擴大自身的產品類別、強化銷售渠道。
2014年，新秀麗收購法國箱包品牌Lipault，產品進一步向女性市場拓展；同年還收購美國專業背包品牌Gregory，完善高端戶外箱包產品布局；同時自建網絡品牌Kamiliant，吸引年輕新生代的市場；2016年，新秀麗則收購競爭對手Tumi，邁向高端輕奢領域。
2018年5月，新秀麗遭沽空機構狙擊，時任行政總裁Ramesh Tainwala辭職，時任財務總監Kyle Gendreau臨危受命接任。該公司隨後拿出了一份長達九頁的報告反駁，捍衛自己的會計做法和商業戰略。
Gendreau透露處理危機的心得：「對於今後可能遭遇這種情況的其他人來說，這是一個很好的教訓：快速處理，簡要回應，不要加劇事態、不要火上加油。」
不過，Gendreau任內遇到的挑戰可不只這點，近年更需要面對新冠疫情的考驗。甚至在疫情開始的首個月，新秀麗產品銷售額大跌80%。
業務重心轉移新加坡
儘管疫情衝擊全世界，惟Gendreau能樂觀看待。新秀麗決定進行全球重組，2021年8月，該公司於新加坡設立品牌開發及採購中心，以加強協調公司於整個亞洲的產品開發、品牌管理及供應鏈營運，而亞洲地區的管理層也調遷往新加坡進行支援。
對旅遊業的未來，Gendreau則非常樂觀，他說旅行是生活的一部分。「我百分百相信旅遊業會復甦，因為當你錯失一樣事物時，你才會意識到你有多喜歡它。」
新秀麗於2021年下半年及2022年上半年上調產品價格，以緩和產品、貨運及關稅成本的升幅，以及促銷折扣降低。該公司截至今年6月底止中期業績已扭虧為盈，賺5,630萬美元，去年同期虧損1.43億美元；期內，毛利率提高4.9個百分點至55.7%，主要是銷售淨額增加。
