呷哺呷哺賀光啟 台資火鍋內地響朵

賀光啟父親是一名珠寶商人，1979年兩岸政策一有鬆動，就將生意轉戰內地，並在北京及廣東開了十多家珠寶店。

從珠寶商轉型飲食界

賀光啟曾被人冠以「敗家子」的稱號，事關1990年後，賀光啟子承父業，恰逢多家歐美珠寶商在1995年進入內地，賀光啟家族事業慘敗，僅1996年一年時間賠掉5億元家產，這讓老父親難以接受，差點跳樓尋短見。
這場變故令賀光啟如夢初醒、痛改前非，決定「再不能混日子了」，那年他33歲，很快發現餐飲火鍋大有可為！
當時北京的火鍋以炭燒和煤氣為主，在倡導清潔能源的趨勢下，台灣興起的電磁爐「一人一鍋」的小火鍋給了賀光啟靈感，於是他從台灣購買數十部電磁爐，帶到北京開設首店。
他以為有了先進設備就萬事無憂了，不料開業之初，一天都賣不出三個鍋，數個月下來，不足60鍋。

原來，北方人習慣親友圍坐一個鍋，而新式分餐方式，和當地人的飲食習慣並不相容；加上台灣口味的湯底材料，難以迎合北京消費者的胃口，令呷哺呷哺嚴重「水土不服」。
但賀光啟沒有放棄，他深入研究當地消費者的口味和需求，並不斷改進產品和服務，又從原來的珠寶工廠以成本價買來珠寶產品的庫存，推出買贈活動，吃火鍋送戒指、項鏈，「消費30元我就送他30元的贈品，相當於吃是白吃的。」
在「沙士」間，許多餐廳都面臨關門停業，但賀光啟打出「一人一鍋，非典染不上」的口號，並加大了宣傳力度。
他花10,000元在1039北京交通廣播打出廣告：「今天你呷哺了嗎？」，迅速提高知名度，在當時創下日客流量2,000位的就餐紀錄。

這一舉措在當時是成功的，呷哺呷哺生意開始好轉。
2008年，在餐飲領域有著55年歷史的英聯投資給呷哺呷哺投資了5,000萬元，令其順利渡過了金融危機；2014年，呷哺呷哺在港交所掛牌交易，成為「連鎖火鍋第一股」。

四天一店擴張速度驚人

2016年，呷哺呷哺以四天一店的速度擴張逾640家，遍布八省31城，在火鍋市場的紅海中一路殺出重圍。
在設計上，呷哺呷哺橙色屬暖色系非常親切貼地，每家門店雖僅為100至200平米，但用餐高峰期可容納百多名顧客同時就餐，得益於U型吧台及U型椅子在很大程度上節省了用餐空間，顧客集中，使每個服務員可同時服務10至12名顧客，大大節省了人力成本。

在菜品設計上，呷哺呷哺有單人和多人套餐多種選擇，菜品樣式固定，標準化、流程化免去廚師成本。
此外，呷哺呷哺以大規模、多元化的方式集中採購食材，與供應商訂立框架協議，降低採購成本。
「比正餐快捷，比快餐正式」是呷哺呷哺的定位；加上親民的價格，令它在火鍋上比海底撈更快捷，在細分領域幾乎沒有直接對手。
賀光啟認為，「我們希望通過超高的性價比，能夠在中低端火鍋市場形成『壟斷』。」
在人才培養上，集團採取獨特的管培方式：「送人才回鄉計劃」。
他在北上廣等一線城市店面中，尋找非本地人才進行重點培訓，再將他們輸送回家鄉做店長、主管進行新店營運，一方面穩定了軍心；另一方面，也配合了呷哺呷哺在二、三線城市的開店速度。

2017年是集團的轉折點，當時賀光啟看到消費升級趨勢，宣布要顛覆快餐模式，向輕正餐轉型，此後其人均消費連年走高。然而近年小火鍋賽道的競爭者大量湧入，客單價又低，直接衝擊了整個市場。

大刀闊斧改革

2021年，賀光啟意識到公司急需變革，因此回歸一線親自擔任董事長，開始大刀闊斧改革，重整了高管團隊，「做管理就要不留情面，以結果為導向」。
而呷哺集團也經歷了三年虧損，財報顯示，2021至2023年累計虧損逾8億元人民幣。
2023年收入同比增長25.3%，虧損總額卻達1.95億元人民幣。賀光啟將虧損歸因為預計餐廳閉店等計提減值損失和遞延稅資產的減少影響，而非營運虧損。

今年5月15日，呷哺呷哺宣布減價。對於減價帶來的成果，賀光啟透露：營業額、利潤、客流都同比增長了10%，江蘇、浙江、廣東地區的客流量增長20%以上。惟截至今年6月底止半年度，集團收入按年減少15.9%至23.95億元人民幣，同比下降15.9%。
賀光啟覺得在經營上沒有甚麽特別的壓力，他認為有壓力是因為沒有解決方案，不知道下一步怎麽做，「我對短期、中期和長期要做甚麽事，心裏很清楚。」