Uniqlo創辦人柳井正顛覆行規 靠賣衣服當上日本首富 | 名人視野 | 富豪智慧 | 創業淘金

撰文：SmartED編輯部｜圖片：新傳媒資料庫、法新社｜整理：浩德

Uniqlo柳井正 革新服裝銷售模式

1984年，柳井正從父親手中接手「小郡商事」西裝店，年輕的他沒有跟隨父親的腳步，反而是將目光瞄向了大眾市場，主打銷售廉價的日常服裝。

當年，柳井正在廣島開了第一家Uniqlo專賣店，公司採用了SPA模式，即「自有品牌零售商經營模式」（specialty store retailer of private-label apparel），企業擁有自有品牌，從設計、生產，到零售，進行一體化運營。

柳井正借鑒了美國校園倉儲式賣場的銷售模式，以低價、多樣的選擇，自助購物的方式。 這種新奇的銷售模式讓柳井正初入休閑服飾市場就大獲全勝。開業當天，顧客瘋狂搶購。

1991年，公司名稱由「小郡商事」改為「fast retailing」（迅銷）；1998年，Uniqlo在東京澀谷區開店，新推出輕薄短小、保暖舒適的「搖粒絨」產品，價格只有市場同類產品的五分之一，花色竟多達15種。

當年Uniqlo「搖粒絨」產品大賣200萬件，2000年熱銷2,600萬件，幾乎每10個日本人中就有一人購買。 在顛覆和創新這件事上，柳井正走出了自己的路。

從行業邊緣起步，挑戰現有行規，樹立新行規，這就是「邊緣創業」。

按柳井正的說法，軟銀（Softbank）董事長孫正義、麥當勞（McDonald’s）之父克羅克、還有他自己，都是「邊緣創業」的典型。

柳并正於2009年登上《福布斯》日本富豪榜榜首，此後的2010年、2012年、2013年都延續這樣的神話，一個「賣衣人」如此成功，足以證明邊緣創業所能達到的高度。

對此，柳井正總結為：邊緣創業要取得成功，必須成為革新者。 他帶領著迅銷所革新的，是一般人對服裝的概念。

Uniqlo的休閑服裝可以超越所有界限，不管是年齡、性別，還是職業、學歷。 他在經營過程中不停實踐革新。

企業在郊外開店取得成功後，再到城市中心開店，這種模式在日本就是由迅銷首開先河的。 自此之後，不僅是服裝業，電器商城等其他郊外型店鋪也相繼採用這種經營方式。

迅銷的另外一個革新，就是讓搭乘鐵路的人們，在通過檢票口後不出車站就能買到衣服，在日本這種銷售方式的變革，也是由迅銷集團引領開創的。

Uniqlo柳井正 以顧客角度審視常識

在柳井正眼裡，當人們長期待在一個行業、公司、事業裏時，會不知不覺地對現有狀態習以為常，為自己設置條條框框，這樣做的結果是扼殺了自己的潛力。

柳井正認為，許多常識和框架是由行業自己認定的，並沒有以客戶為中心。 他說：「那些從顧客的角度來看沒有意義的事，給顧客帶來不便的事，行家卻認為是常識；很多對顧客而言很重要的事，我們卻沒能做到。

因此，對於那些所謂的常識，必須抱著懷疑的態度重新審視，比如從顧客的角度來看，這樣做正確嗎、從顧客的角度來看，非這樣不可嗎？柳井正相信，如果經營者站在顧客的角度，情況會大不同。 當顧客問「你們有這樣的產品嗎？」，就要反思：「我們是否因為拘泥於公司的常識，而沒能真正做到想顧客之所想呢？」

在這種情況下，如果只以一句「對不起，我們店沒有這種商品」來草率應對的話，他認為這種企業不可能有未來。

超高目標激發創新動力

柳井正認為，要想進行革新，經營者第一步就是要「抱持高遠的目標」，稍作努力便可達成的目標不能被稱為「高遠的目標」。 在迅銷的營業額只有80億日圓左右時，公司就確立了「趕超GAP ，成為世界第一的服飾製造零售集團」的目標。

當柳井正在會議上提出該目標時，還遭到了嘲笑。 事實上回顧迅銷的歷史，在公司飛躍式發展的時期，總是制定比當時銷售額高三至五倍的長期目標。

「在銷售額是100億日圓時，我們制定了300億日圓的目標；在銷售額達到300億日圓時，我們制定了1,000億日圓的目標；在銷售額是1,000億日圓時，我們制定了3,000億日圓的目標；在銷售額達到3,000億日圓時，我們的目標就是1萬億日圓。」

他說。 這樣做的意義在於，如果不把目標定高一些，那麼想出來的創意和舉措，會非常平庸，其他公司也想得到，很難不被競爭對手超越。

柳井正認為，把目標定為銷售額提高到3倍，有助於公司上下轉換思維模式。 大家將意識到，如果公司品牌只有少數人知道，而不被全日本熟知，公司將無法實現超高的銷售目標，這樣才會有動力去創新以推動目標實現。