從櫃枱創業到科網巨頭 劉強東專注才會贏
撰文：Smart ED編輯部｜ 圖片：中新社
劉強東1974年出生於江蘇宿遷，1992年入讀北京的中國人民大學社會學專業，讀書時就賺取了第一桶金，隨後又承包了學校附近一家餐館，但最終虧損24萬元人民幣，畢業時他債台高築。
堅持做好兩件事
在一家日資企業工作兩年後還清債務，他揣著12,000元人民幣來到北京中關村，租了一個櫃枱開展新事業。然而以當時的社會風氣，創業對於一個名校生來說是不務正業，沒有人支持他，包括他的父母和女友，但他還是堅持創業。
那時候的劉強東堅持做好兩件事：
- 一是明碼標價，薄利多銷；
- 二是做好服務。
就這樣到2003年，29歲的劉強東已擁有13個店舖，那時他對自己的期望是：在2010年擁有300至400間連鎖店。但2003年「沙士」來襲，令他短短21天虧逾800萬元人民幣，他沒有坐以待斃，而是轉去網絡銷貨，當天就成交了六筆生意。 年底他關閉了為其提供95%利潤的實體店，專心做線上商城，這才有了後來的京東。 和京東一樣，很多中關村代理商一邊開著門店；一邊開著網站，但這些網站隨後湮沒在歷史的塵埃裏。
劉強東能夠做成京東，很重要的因素是專注。兩手都抓的公司，線下業務佔很大比重，沒有足夠動力去學習陌生領域的知識。 當時內地最著名的兩家B2C公司，噹噹和卓越亞馬遜的主業還是圖書零售，在互聯網的3C和家電領域，市場還是一片藍海。 早年，劉強東經常做賠本買賣，當時進貨價2,000元人民幣的冰箱，1,980元人民幣賣出去。
用他自己的話說，「別人賣內存賺10元人民幣，我只賺1元人民幣，甚至要賠錢。早期想跟品牌廠商直接合作，他們都不願意。我們也不著急，繼續努力到我們佔市場10%以上分額時，我不找他，他也得找我。」
低成本高效率見效
幾年以後，這種「低成本、高效率」的方式見效了，京東轉變成一家優質的物流及服務公司，用極低價錢，快速將商品直接從供應商送到最終用戶手中。 為了佔領市場，劉強東放棄了利潤，這也反映了他的遠見。 2006年京東的資金鏈緊張。
當年，劉強東遇到了今日資本的徐新，徐新抽查京東的存貨和現金，發現每一筆賬都對得上。於是投資1,000萬美元。 同年，劉強東作出兩大決定性戰略決策：一是向全品類擴張，從只做3C產品轉為一站式購物平台。 二是決定自建倉配一體的物流體系，這是京東真正蛻變的開始。 剛開始，京東可以說是一無所有，沒有錢、沒有技術、沒有貨源，只是發現網購有很多問題。
「我想如果京東能夠把這些問題解決了，就一定可以取得成功，這就是我們的思維。」劉強東說。
故京東在2004年剛起步時，第一個堅持就是所有的商品都是正品行貨。 實行低價策略，不是以翻新、水貨、走私、逃稅為基礎，而是通過規模的優化降低營運成本，將節省的成本回饋給消費者。 京東的服務也不斷地創新。2005年在內地推出了「當日達」，極大加快了物流速度。
京東所帶來的這些改變，解決了網購長期存在的大量問題，這是其得以生存和快速發展的基礎。 事實上，低價策略和好的用戶體驗這兩點，才是劉強東在中關村活下來的不二法門。 劉強東每年都會選一天親自給用戶送貨，論壇發帖是他最直接瞭解用戶滿意度的方式。 劉強東認為，創業者都應自問自己的項目解決了甚麼問題。 「如果你任何問題都不能解決的話，那麼我可以說，你的項目注定會失敗。」他表示。
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劉強東的創業經歷也成為衡量自己、衡量員工的一個基準來源。 當初他在大學時期開餐廳，採購員和收銀員聯合起來作假，導致餐館倒閉。 這段經歷引發他反思，主要在於沒有建立好的監督系統和管理機制。這影響了他對管理層的態度，乃至京東的用人機制。
在京東的用人機制中，有一項堅持了五年的特別措施，就是每年面對高校畢業生的「管理培訓生」招聘。 他提出的要求是，選擇那些「真正能夠一輩子吃苦的人」。 京東對管培生候選人要做家庭背景調查，更青睞父母是普通工人或農民的。 「那種家境很好、三、五年不工作都高枕無憂的，我們不敢要。」劉強東直言。
