美的首日掛牌大漲8% 摒棄家族企業模式進入成長軌道

美的集團董事長兼總裁方洪波於上市儀式上表示，登陸香港資本市場將加速集團的全球化進程，並表明未來將以科技領先、用戶指導、數字驅動、全球突破四大戰略，鞏固美的作為全球領先科技公司的地位。

美的集團此次定價為招股範圍的上限54.8元，共集資淨額306.7億元。值得注意的是，每手申購中籤率高達100%，人人有份。

昨日暗盤市場中，美的股價表現穩健，耀才暗盤收報58元，較定價上升5.8%，每手（100股）帳面利潤達320元。

集團預計將資金淨額的35%投資於智能製造體系及供應鏈管理的升級，35%將用於完善全球分銷及銷售網絡，進一步提升自有品牌的海外銷售佔比。此外，其中20%將投入全球研發，剩餘10%則用於運營資金及一般公司用途。

作為內地家電領域的領導者，美的此次成功上市不僅體現了其在資本市場的影響力，更是其品牌全球化進程的重要一步。

美的通過不斷加強技術研發和製造實力，結合數碼化管理，為品牌未來的全球發展奠定了堅實基礎，並以科技創新塑造出內地品牌的全球領先形象。

對於美的集團創始人何享健，曾有媒體總結其事業發展，似乎沒有經歷過甚麼重大的挑戰和風險，但這其實是一個的誤解。相較於其他同行，何享健創業過程中遇到的挑戰只多不少，產權問題、增長難題、企業做大後的弊端、家族企業的傳承等，只是所有問題，都被他悄悄化解了。

內地家電巨頭美的集團，一直被格力電器董事長董明珠視為勁敵，經常對其隔空開火。

但身為美的集團創始人的何享健，一次都沒有回應過。更有趣的是，每次何亨健都會以普通話不好為由，迴避外界關注的目光。

儘管為人低調，但何享健做企業卻野心勃勃。在他身上不僅有勇於變革的精神，也有大將的胸襟和遠見。

勇於革新富有遠見

從美的創立，生產風扇、進軍空調行業，再到後來股份制改造、A股上市、接班人等一系列關乎集團長遠大計的時刻，何享健都敏銳地把握住了正確的方向。

1942年出生於廣東順德的何享健，只有小學學歷，務過農也進過工廠，後來成了北滘鎮的街道幹部。

北滘鎮上企業寥寥，居民就業是大難題，於是他決定「生產自救」。

1968年5月，何享健聯合23個居民籌資5,000元人民幣，創辦了生產塑料瓶蓋的「北滘街辦塑料生產組」，邁出了創業的第一步。

兩年後，生產組更名為順德縣北滘公社塑料金屬制品廠，企業自有資金超過10萬元人民幣，工人60餘名，廠房面積增至200多平方米。

當時，何享健花大價錢請來一位技術人員，專職指導產品的工藝更新，這件事當時在組內引發了不少爭議。

不過，技術員很快證明了自己的價值。生產水平提高了，工廠生產線更加豐富，並更名為「北滘公社汽車汽車配件廠」。

1980年，北滘公社配件廠開始研發自有產品，生產出公司首台金屬台扇，1981年創建品牌「美的」。

1992年，順德進行企業產權制度改革的嘗試，何享健聞訊即刻毛遂自薦，充當試驗田。

就規模而言，當時的美的並非改革試驗的首選目標，何享健對於股份制也不甚了解，但他認為企業有了規模需要依靠制度規範去發展，引入股份制，將是美的一次自我提升的良機。

其他企業因嫌麻煩而觀望推脫之際，何享健一門心思奔走申請，最終令美的成為首批試點企業；亦因為改制早，美的成為內地首家上市的鄉鎮企業，成功募得12億元人民幣資金。

上市初期，美的的發展並非一帆風順。在被併購的傳言中，何享健頂住壓力，決心改革管理體制。

他從日本學習並改良了一套企業管理的新方案——事業部制，1997年將企業按空調、電機、廚具等核心產品，劃分為五個相對獨立的事業部門，由部門經理具體負責日常經營。

何享健放權徹底，有部門經理請示投資意見時，他只說：「你自己拿主意」。但績效不達標的事業部，其管理團隊要集體辭職。

拒絕盲目海外併購

由於改革打破了企業內部原有的權力和利益格局，故當時遭到90%的高層反對，但何享健都頂住壓力，甚至幾次會議時都忍不住拍桌子。

結果反對全部無效，無法適應新環境的創業元老們陸續被勸退，其中包括何享健的夫人。

新管理機制對人才提出高要求。從那時起，美的開始進行校園招聘，提升高學歷人才佔比。而改革亦很成功，1998年，美的年收入大升一倍，至50億元人民幣。

解決了內部矛盾，美的開始飛速發展，國際化方面先後設立了美國、日本、歐洲、韓國、俄羅斯等分公司，在海外取得了不俗的成績。

當時，許多內地企業資金充裕，急於開拓新業務。

2004年李東生和TCL打開了內地企業國際化併購的大門，併購了湯姆遜（Thomson）和阿爾卡特（Alcatel）後，下屬和投行也紛紛建議何享健抓住機遇，展開海外併購。

但習慣走慢一步的何享健，並沒有被眼下這種情況沖昏頭腦，他認為現在還沒到中國企業大規模海外併購的時機。

「我們有甚麽能力去管控別人？看看美國、歐洲的企業到中國來收購，90%都是失敗的，我們去收購美國、歐洲的大企業，就如同一個第三世界小國的民營企業來中國收購一個大型國企，他們服氣嗎？」

何享健開始在國內下手，陸續併購了榮事達、華淩、小天鵝等一眾家電企業，令這些品牌相繼獲得新生。

在內地企業海外併購接連受挫時，何享健和他的美的，卻在國內市場風生水起。

為了謀劃集團的可持續發展架構、打造百年老店，何享健研究世界500強企業，總結出一條規律，就是「很多企業的沒落，家族式管理傳承是重要因素之一」。

「家族企業不能開放，包容，不能標準化、不能規範化，帶有感情，容易導致家庭不和。」

摒棄家族企業模式

於是，他開創了內地大型民營企業將公司交班給職業經理人的先河。

2012年8月，何享健將集團董事長之位，交給了職業經理人方洪波。在方洪波的帶領下，美的亦順利進入新的成長軌道。

何享健曾如此描繪他的人才與國際擴展觀：「美的60年代用北滘人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國人，21世紀用全世界的人才！」

何享健完全退出了集團的管理，專注慈善事業，嚴格而言，如今的他只是美的的一名大股東。