從山寨貨到風靡全球 Oreo超越原創經久不衰

Oreo是Nabisco公司於1912年推出的產品，最初餅乾的外型和花紋，模仿業界另一品牌Hydrox朱古力牛奶夾心餅乾，惟口味是檸檬味。

Oreo仿冒貨打贏原創品

後因檸檬味餅乾銷量慘淡，Oreo索性直接照抄Hydrox的黑白夾心餅乾，推出第二代，就是現在的經典朱古力餅和牛奶夾心的Oreo，此產品一經上市大受歡迎，銷量還勝過Hydrox。
此舉引發Hydrox提告Oreo。但由於圓型是基本形狀；加上牛奶夾心餅乾屬基本食品加工，僅這兩點令Hydrox根本無法順利申請專利。
加上百年前，法律對品牌的缺乏保護意識，就算Hydrox感到不公平也無能為力。

1998年，Hydrox銷售僅為1,600萬美元；而Oreo為3.74億美元。1999年，Hydrox宣布停產，直到2014年Hydrox被Leaf收購後重出江湖。

Oreo能超越原創且經久不衰，在於品牌非常注重廣告和營銷。
它充分了解其消費者和各個市場，並懂得利用社會熱點創新，打造出極具影響力和創意的品牌文化。
Oreo經常做跨界營銷，包括與Supreme、《權力遊戲》和中國故宮等合作，這些創意營銷吸引了年輕人的注意。
至於產品本身，百年來，Oreo為迎合市場不斷推出新產品、新口味，例如雙層Oreo、Oreo麥片和超大Oreo等。
當然，「山寨」打敗原創最重要的原因之一，事關Oreo背後的億滋國際實力雄厚，營銷資源豐富。
億滋國際緣於卡夫食品（The Kraft Heinz Company，美股代號：KHC），是全球第二大、北美第一大食品公司，公司創辦人James L. Kraft於1903年創辦卡夫食品開展乾酪批發。

1914年公司成立第一間芝士工廠。其創新包裝可以讓芝士儲存更久時間，由此卡夫得以向一戰時期的美國士兵提供罐裝芝士。
2006年達能（Danone）餅乾位居世界第二位，成為卡夫食品的強力競爭對手，但由於餅乾業務與達能集團健康食品的戰略不符，因此達能集團於2007年將餅乾業務出售給卡夫食品。此舉令後者餅乾業務規模提升66%。
2010年卡夫食品收購吉百利，獲得吉百利（Cadbury）、怡口蓮（Eclairs）、荷氏（Halls）等知名朱古力和糖果品牌，這次收購使得卡夫食品超過箭牌母公司瑪氏，佔據全球糖果市場分額第一位，達到13.5%。

直至2012年，卡夫食品拆分為兩家獨立上市公司，億滋國際擁有原卡夫食品旗下的零食和食品品牌。

新戰略迎合本地化市場

品牌老化不可避免，如何對抗品牌的生命週期、令其重獲新生是近幾年來集團面對的挑戰。
在全球追捧健康天然食品的背景下，加工食品行業應如何應對？
2015年開始，億滋國際進行戰略調整，聚焦高端化和健康化以迎合市場潮流。
2017年11月，億滋國際迎來現任行政總裁Dirk Van de Put。
2018年上半年，集團推出了新戰略，通過專注三方面來創造更多增長：一是市場營銷和銷售更加以消費者為中心；二是堅持通過卓越執行來優化公司需求，同時提高效率並降低成本；三是企業文化發生了顯著變化，從聚焦於短期成本到聚焦於長期增長。

實際上，億滋國際旗下產品能歷久彌新風靡全球的原因，是因為它一直重視各個市場的本地化特色。

針對中國消費者推創新口味

在美國，餅乾可做正餐或代餐，一般是大包裝；但在中國，餅乾屬於零食，人們更偏向小包裝。同時，中國消費者對甜食喜好也不及美國。
為此Oreo進行了本地化改造。首先是口味本地化，改進了配方，降低了甜度；其次是包裝從12片改為6片、3片裝；第三是更多利用電子商務渠道進行銷售。
Dirk Van de Put說：「我們還針對中國消費者的口味做了諸多創新，例如推出芥末味、雞翼味、芒果味的奧利奧，這些口味在其他市場是不可能看到的。」

億滋國際2023年全年淨營收達到360.16億美元，同比增長14.7%；調整後淨盈利43.71億美元，同比增長17.5%。
「億滋的重點（工作推進）和業務組合重塑戰略正在發揮作用，我們已經做好充分準備，能在2024年及以後繼續推動有吸引力的增長。」
Dirk Van de Put表示，億滋將加倍投入朱古力、餅乾和烘焙零食等核心品類，專注營運和成本紀律執行，並賦予優秀的員工權力，相信能在未來幾年提供強勁業績。